Агентська проблема
Є система управління діяльністю компанії, на чолі якої знаходяться керівники компанії. Але це управління може здійснюватися не в інтересах компанії, а в особистих інтересах менеджменту або окремих людей, до яких менеджмент є лояльним. Це так звана «агентська проблема».
Вирішувати її має «корпоративне урядування» — система, яка дозволяє призначати та звільняти керівників компанії, ставити їм цілі, контролювати й регулювати їхню діяльність таким чином, щоб вони працювали в інтересах компанії.
У випадку з державними компаніями, агентська проблема існує на двох рівнях. Перший — менеджмент може діяти не в інтересах компанії. Другий — уряд країни, який є її формальним власником, може вимагати від менеджменту діяти у своїх власних політичних чи корупційних інтересах, а не в інтересах народу країни, які він має представляти.
В українських держкомпаніях ця проблема може яскраво проявлятися на обох рівнях. Їхніми керівниками можуть призначати не за професійними та моральними якостями, а за принципом лояльності до тих, хто пролобіював призначення. Потім такі менеджери відповідно працюють в інтересах своїх «патронів». Ну, і собі трохи крадуть (якщо крадуть «не за рангом», то в них можуть виникнути проблеми).
Таке порочне коло може корумпувати і спотворювати всю систему державної влади — її тоді прагнуть не для представництва інтересів народу, а заради особистого збагачення. Одним з основних інструментів якого стає контроль над держкомпаніями.
Не розірвавши це коло, складно розраховувати на позитивні зміни в державних компаніях і країні в цілому. Саме тому я ще у 2007 намагався просувати реформу корпоративного урядування у «Нафтогазі». На жаль, тоді не вдалося її навіть розпочати.
Друга спроба
Після повернення у «Нафтогаз» у 2014 році я знову спробував. Зовнішні обставини цього разу були більш сприятливими. Зокрема був зовнішній тиск на владу проводити європейські ринкові реформи, чим необхідно було скористатися.
Одним із моїх перших кроків була пропозиція політичним силам, які формували коаліцію у 2014 році: зазначити в коаліційній угоді впровадження рекомендацій Організації Економічного Співробітництва та Розвитку щодо корпоративного урядування в державних компаніях. Звучало добре, депутати погодилися.
Потім ми знайшли партнера для розробки та просування цієї реформи — Європейський банк реконструкції та розвитку (ЄБРР).
Відповідні положення були закладені в кредитні угоди між урядом та цим банком. Коли ми вже направили в Кабмін готові до прийняття необхідні нормативні акти, лише тоді наші опоненти зрозуміли, що вони втратять внаслідок цієї реформи.
Але перевага була на нашому боці. І не лише тому, що ми добре підготувалися. Головне, що за реформу виступили уряди країн Заходу. Їхні представники чітко зазначили: зміни в цій сфері є тестом для української влади щодо готовності впроваджувати справжні європейські ринкові реформи в інтересах українського народу. Це була своєрідна «атака з засідки», добре підготовлена, але успішна, багато в чому — завдяки несподіванці.
На жаль, як часто буває, на етапі узгодження рішень на урядовому рівні, коли я вже не контролював процес, були «досягнуті компроміси», які потім «вилізли боком».
І хоча фактору несподіванки вже не було — натомість опоненти реформ успішно використовували тактику імітації рішучих змін — нам вдалося захистити те, що вже було змінено.
Наприклад, нам вдалося створити в «Нафтогазі» наглядову раду з більшістю незалежних членів. Їй підпорядкований внутрішній аудит.
В сукупності із зовнішнім аудитом (у 2012-2013 роках аудит не проводився), який здійснює одна з найбільш авторитетних міжнародних компаній, це дозволило суттєво підвищити рівень прозорості, підзвітності та ізоляції компанії від політичного втручання і пов’язаної з цим корупції.
У свою чергу це підвищило рівень довіри з боку міжнародних партнерів, іноді навіть авансом. Вони знали, що менеджмент компанії не є корумпований, і тому його можна підтримувати.
Це мало позитивний вплив і на арбітражний процес у Стокгольмі проти «Газпрому», оскільки значно покращився імідж «Нафтогазу» і його керівництва, й міжнародні арбітри могли повірити, що корупція в компанії відійшла в минуле.
Також підвищення рівня прозорості сприяло посиленню контролю над дочірніми компаніями, що дає можливість використовувати синергії від інтеграції компаній групи. Скажу навіть більше: без цієї реформи «Нафтогаз» міг би й не повернути контроль над «Укртрансгазом».
Якщо підсумувати, реформа корпоративного урядування була важливою для перетворення «Нафтогазу» в прибуткову компанію і донора держбюджету. Але процес необхідних змін ще далекий від завершення, тому й результат новацій ще зарано вважати стійким.
Чого ще не вдалося досягнути
1. Реальної передачі повноважень щодо контролю й регулювання виконавчого органу компанії від Кабміну до наглядової ради.
2. Заміни інших механізмів зовнішнього контролю, призначених для органів державної влади (а не для державних компаній), на ефективну систему внутрішнього контролю.
3. Скасування урядових рішень, які вносять плутанину щодо статусу корпоративних прав на дочірні компанії та активи.
4. Прийняття урядом політики власності, яка б достатньою мірою пояснювала народу України чому «Нафтогаз» має залишатися в державній власності. А також визначення основних напрямків діяльності компанії, які були б директивами для розробки її стратегії та оцінки результатів.
5. Підзвітності щодо прибутковості на вкладений капітал, тобто, щоб діяльність компанії, як в цілому, так і за окремими бізнесами, оцінювалася, зокрема, і через співвідношення прибутку до справедливої цінності активів компанії, порівняння цього співвідношення з альтернативними варіантами вкладення капіталу. Іншими словами, щоб не було такого, що державна компанія або немає прибутку взагалі, або цей прибуток є занизьким у порівнянні з можливістю продати активи й отримувати більший дохід на виручені кошти.
6. Впровадження системи мотивації персоналу та публікації інформації про винагороду керівників у відповідності до найкращих практик для національних компаній.
Усе це необхідно зробити, щоб була стабільна система, яка б мінімізувала ризик неефективного керівництва компанії, зокрема за рахунок ізоляції компанії від політичного втручання й пов’язаної з цим корупції. Діяти має перш за все Кабмін, оскільки багато чого можна зробити навіть без змін у законодавстві. Наприклад, уряд може затвердити статут «Нафтогазу» в новій редакції, яку було вже давно погоджено наглядовою радою і направлено в Кабмін.
Не дивно, що компетентні міжнародні експерти критикують політику уряду і прямо вказують на те, що основною перешкодою для проведення реформи корпоративного урядування є корупція. Відповідно до опублікованого у 2018 році звіту ОЕСР, «більшість діючих державних підприємств не працюють ефективно. Більше того, багато з них працюють зі збитком через корупцію, неправильне управління та/або обтяжливі цілі державної політики, що покладено на державні підприємства». Водночас вони окремо звертають увагу на те, що на урядовому рівні (попри декларації щодо необхідності цієї реформи) відбувається відкочування назад.
Як приклад можна навести постанову про заборону виплати премій державними компаніями. У тому ж звіті ОЕСР ідеться про те, що «сформованим наглядовим радам часто не дають виконувати їхні функції відповідно до загальноприйнятих корпоративних норм, а Кабінет Міністрів України у багатьох випадках зберіг свої права щодо призначення керівництва та схвалення корпоративної стратегії, фінансового плану тощо».
Намагання розділяти, а не централізувати володіння державними активами, як у прикладі з розділенням «Нафтогазу», є типовою поведінкою політиків, які хочуть залишити собі можливості для втручання в діяльність компанії та корупції.
*Партнер проекту «Нафтогаз проти Газпрому» — Юрій Вітренко, виконавчий директор НАК «Нафтогаз України». Думки і оцінки, опубліковані в матеріалах проекту, можуть не збігатися з позицією НАК «Нафтогаз України» і редакції НВ.